LEGO patirtis: ką turėtumėte žinoti apie naujoves ir kūrybiškumą

2024 Autorius: Malcolm Clapton | [email protected]. Paskutinį kartą keistas: 2023-12-17 04:04

Daugelis žmonių kūrybiškumą suvokia kaip kažką atskirto nuo įmonės, jos politikos ir tikslų. Toks požiūris nieko gero neduoda: trumpalaikį kilimą pakeičia staigus pardavimų ir populiarumo kritimas. Žvelgiant į „Lego“pavyzdį, galima išmokti keletą vertingų pamokų apie naujoves ir kūrybiškumą.

Dizainerių komanda užsidaro uždaroje patalpoje, atitveria įmonę ir sugalvoja idėją, kuri patiks klientui ar projekto vadovui. Kūrybininkai turi ryškių idėjų, bet nežino, ko iš tikrųjų reikia įmonei. Tada paaiškėja, kad naujausios naujovės, nepaisant viso jų patrauklumo, įvedė įmonę į dar vieną krizę. Ar galima išvengti tokių nesėkmingų naujovių ir neefektyvaus kūrybiškumo? Galite, bet tam turite pakeisti patį naujų idėjų kūrimo procesą.

Daugelis įmonių per mažai dėmesio skiria naujovėms ir kūrybiškumui, nors atrodytų, kad tokios kompanijos kaip BT, Microsoft, Starbucks, Xerox, Yahoo ir kitos įrodė, kad naujovės dizaino srityje yra raktas į sėkmę.

Per pastarąjį šimtmetį buvo daug atvejų, kai įmonės įveikė krizes pasitelkdamos naujoves ir kūrybiškumą. Tačiau kūrybinis požiūris versle turėtų būti kur kas platesnis nei uždaras kūrybingų kolektyvo protų šturmas, nenutuokiantis apie įmonės problemas, jos tikslus ir tolimesnius plėtros planus.

Inovacijos turi būti globalios, liečiančios ne tik produktus, bet ir pačią įmonės struktūrą. Rezultatas – naujas gamybos procesas, kurio metu kuriami nauji produktai – tiek kūrybingi, tiek atitinkantys verslo poreikius.

Įdomus šio pokyčio pavyzdys yra LEGO, visame pasaulyje žinomas žaislų gamintojas. Jei pažvelgtumėte į įmonės krizę, trukusią 1993–2004 m., galite atsakyti į du pagrindinius klausimus:

1. Ar kūrybiškumas ir inovacijos gali padėti įmonei krizės metu?
2. Ar naujasis plėtros modelis, akcentuojantis inovacijas ir kūrybiškumą, tinka ir kitoms įmonėms?

Milžiniškos žaislų kompanijos gimimas

Danijos įmonę LEGO 1932 metais įkūrė Ole Kirk Christiansen, kurio smulkus dailidės verslas žlugo dėl medienos atsargų trūkumo.

Christiansenas perėjo prie medinių žaislų gamybos, tada nusipirko plastiko įpurškimo mašiną ir pradėjo gaminti plastikinius žaislus, kurie buvo gerai parduodami. Mirus pirmajam savininkui, įmonė atiteko jo sūnui Kjeldui Kirkui Christiansenui.

Mums įprasto konstravimo komplekto LEGO plastikinės „kalytės“buvo pradėtos gaminti prieš 56 metus, 1958 m.

Šiuo metu įmonėje visame pasaulyje dirba apie 5000 darbuotojų, daugiau nei 12500 sandėlių ir 11000 tiekėjų. Be pagrindinės bazės LEGOLAND, įmonės gamyklos yra Švedijoje, Čekijoje, JAV ir Pietų Korėjoje.

LEGO dizaino komandą sudaro 120 žmonių Danijoje ir 15 dizainerių iš Slough (JK). Tačiau taip buvo ne visada. Nuo 1993 iki 2004 metų LEGO kompanija patyrė dvi rimtas krizes, bet vis tiek išliko ir dar daugiau.

Sunkūs laikai LEGO

Iki 1993 m. LEGO susidūrė su bendromis pardavimo problemomis, tačiau didelių problemų nepatyrė, nes bendri pardavimai ir pajamos toliau didėjo.

Ir po sunkaus 1993–2004 m. laikotarpio pardavimai vėl išaugo ir 2008 m. uždirbo 163 mln. GBP grynųjų pajamų. JK pardavimai išaugo 51%, o rinkos dalis padidėjo nuo 2,2% iki 3,3%.

1993–2004 m. įmonė susidūrė su dviem dideliais iššūkiais. Pirmasis pasirodė 1993–1998 m., kai LEGO žaislai jau buvo visose parduotuvėse ir įmonė pradėjo augti.

Siekdama išlaikyti nuolatinį augimą, įmonė pagamino daugiau produkcijos, tačiau pardavimai nedidėjo. Dėl to išaugo išlaidos, o pelnas atitinkamai sumažėjo.

Įmonė patyrė nuostolių, vėliau kilo atleidimų banga: naujoje darbo vietoje teko ieškoti 1000 darbuotojų. Kjeldas Kirkas Christiansenas išėjo į pensiją sakydamas, kad „galbūt jis nėra tinkamas žmogus vadovauti įmonei naujoje kartoje“.

Naujasis LEGO prezidentas Paulas Plugmanas suprato, kad įmonei reikia naujovių. Išanalizavęs rinką ir vartotojus, jis pastebėjo, kad vaikai darosi protingesni, rinka prisipildo rimtų konkurentų, tokių kaip žaislai iš „R“Us ir Walmart.

Be to, daugelis žaislų parduotuvių, siekdamos sumažinti savikainą, gamybą perkėlė į Kiniją, todėl statybinių žaislų kainos tiesiog taip pakelti nepavyks – jie neatlaikys konkurencijos.

Inovacijos už įmonės ribų – įmonė už verslo ribų

Kadangi įmonė buvo sukurta remiantis naujovėmis, kad atitiktų vartotojų lūkesčius ir rinkos poreikius, LEGO į finansų krizę sureagavo nauju produktu, tikėdamasis, kad jis atvers naujų galimybių.

LEGO bendradarbiauja su kitomis žaislų kompanijomis pagal garsius filmus, tokius kaip „Žvaigždžių karai“ar „Haris Poteris“.

Bendrovė pradėjo gaminti naujus konstravimo rinkinius pagal garsius filmus, o vaikus traukė filmų populiarumas, o ne LEGO konstravimo rinkinys kaip toks.

Kai kurie gaminiai, pavyzdžiui, „Žvaigždžių karų“konstrukcinis rinkinys, sulaukė didelio hito rinkoje ir padėjo įmonei išlikti, kiti – didžiuliai šnipštai, pavyzdžiui, „Galidor“.

Nors LEGO pasuko į inovatyvų mąstymą, naujieji gaminiai neišsprendė įmonės problemų, nes jie pamėgo vartotojai dėl garsių filmų ir animacinių filmų, o ne dėl paties LEGO konstruktoriaus.

Teminiai gaminiai turėjo trumpalaikę sėkmę: susidomėjimui filmu atslūgus žaislai nebebuvo perkami. LEGO investavus į naujoves, įmonė nustojo veikti.

Be to, nauji gaminiai sumažino originalių LEGO konstrukcijų dalių, kurios taip pat turėjo gerbėjų, dalį.

Taigi kūrybiškumas ir naujovės buvo antrojo 2003 m. įmonės kritimo priežastis. Po to, kai išpopuliarėjo „Žvaigždžių karai“ir „Haris Poteris“, praėjo dvi pagrindinės naujų LEGO gaminių temos, pardavimai smuko.

Žinoma, pagrindinė LEGO problema buvo ne inovacijos, o jos atitrūkimas nuo įmonės verslo tikslų. Iš to išplaukia išvada: kai naujovės tampa nekontroliuojamos ir nebeatitinka bendros įmonės strategijos, tarp verslo ir kūrybos atsiranda plyšys, dėl kurio patiriami neišvengiami nuostoliai..

Naujas požiūris į kūrybiškumą ir verslą

Apibendrinant, kaip LEGO išsprendė savo pardavimo problemas, panašu, kad jie vėl pradėjo mąstyti viduje.

Jie grįžo prie savo tradicinių temų, tokių kaip lenktyniniai automobiliai, policijos nuovados ir mokyklos. Šie žaislai leido vaikams vėl ir vėl naudoti tas pačias dalis.

Pirkdami naują LEGO rinkinį galite tiesiog jį pridėti prie senojo ir detalės tiks. Tai yra pagrindinis LEGO rinkodaros taškas, kurį klientai tikrai mėgsta.

Taigi, LEGO įveikė krizę grįžęs prie tradicinių konstravimo rinkinių. Tačiau prieš įkūnijant šį sprendimą naujovės buvo įdiegtos į patį gamybos procesą.

Kitaip nei daugelis įmonių, kurios sugalvoja koncepcijas uždaroje patalpoje, LEGO tapo kūrybinga ne tik gamindama, bet ir gamindama patį gamybos procesą

Dizainas verslui

LEGO yra viena iš nedaugelio įmonių, kurios aiškiai supranta kūrybiškumo svarbą organizacijoje. Bendrovė pristatė naują dizaino kūrimo modelį, žinomą kaip dizainas verslui.

Šis modelis skirtas susieti inovacijas su įmonės verslo planu, kūrybiškumą ir dizainą su organizacijos strategija ir jos įmonės tikslais. Toks požiūris tvirtai sujungia skirtingas komandas, o tai taip pat padeda tobulinti inovacijų procesą.

Įrankių ir metodų rinkinį, naudojamą „dizainas verslui“, galima suskirstyti į susijusius su naujovėmis ir su dizainu. Dizainas yra ryšys tarp inovacijų ir kūrybiškumo.

Taigi, viena LEGO problema buvo išspręsta veiksmingiau iš naujo susiejant dizainą su naujovėmis. Tačiau vis tiek iškilo kita įmonės problema – atotrūkis tarp rinkodaros strategijos ir kūrybinės komandos. Ši spraga buvo kito LEGO kompanijos žlugimo priežastis 1990 m.

Bendra LEGO vizija

Dizainas verslui buvo septynerių metų strategijos „Shared Vision“, pradėtos 2004 m., dalis. Naujoji vizija buvo nustoti pozicionuoti prekės ženklą kaip kūrybiškų žaislų gamintoją ir sugalvoti ką nors naujo. Rinkodaros skyriaus buvo paprašyta sukurti platesnę inovacijų ir kūrybiškumo viziją produkto kūrimo procese.

Ši vizija padėjo užtikrinti, kad abi pusės – verslo ir kūrybinės – siektų to paties tikslo ir visiškai suprastų įmonės veiklos strategiją. Derindami verslą ir kūrybiškumą, darbuotojai išmoko siekti strateginių tikslų panaudojant kitos komandos išteklius.

Nors LEGO kovojo su šia problema, daugelis įmonių savo verslo strategijoje neatsižvelgė į dizainą ir kūrybines idėjas. Galbūt ši problema LEGO buvo tokia aktuali, nes įmonė orientuota į originalumą ir kūrybiškumą.

Bendra vizijos strategija sujungė verslą ir kūrybiškumą. Įmonės kūrėjai buvo išleisti iš uždaros patalpos ir buvo informuoti apie verslo tikslus, kuriuos reikia pasiekti.

Bendros vizijos strategija skirta 7 metams, tačiau jau dabar ji teigiamai veikia pardavimus ir pelną. 2006 m. LEGO buvo pavadintas šeštu pagal dydį žaislų gamintoju pasaulyje, kurio pajamos siekia 717 mln. 2006 m. įmonė uždirbo 123,5 mln. svarų sterlingų daugiau nei 2005 m., todėl pelnas padidėjo 6,5%.

Išvada

LEGO istoriją galima numanyti bet kuriai įmonei, atsidavusiai kūrybiškumui, dizainui ir nuolatiniam naujovių poreikiui.

Negalite atkirsti dizainerių ir kūrybininkų nuo verslo, užrakinę juos protų šturmui ir nepateikdami idėjos apie įmonės strategiją

Aiškus supratimas, kur link įmonė juda ir kokių tikslų ji siekia, įmonės kūrybiniams padaliniams suteiks teisingą kryptį darbui, o pačiai įmonei – sklandžią plėtrą ir pelno didėjimą.