Ar nori būti lyderis – galvok kaip lyderis

2024 Autorius: Malcolm Clapton | [email protected]. Paskutinį kartą keistas: 2023-12-17 04:04

Lyderį nuo eilinių komandos narių išskiria jo mąstymas. Šiandien kalbėsime apie įdomų požiūrį į mūsų darbą – „galvok kaip savininkas“. Sužinokite, kas tai yra ir kodėl tai veikia, iš Roberto Kaplano, Harvardo verslo mokyklos profesoriaus ir strateginio valdymo tyrinėtojo, straipsnyje. Lifehacker išleidžia savo vertimą.

Kiekvienas žmogus pasaulyje turi savo nuomonę. Televizijoje, radijuje ir kitoje žiniasklaidoje gausu įvairiausių komentatorių, kurie teikia pasiūlymus ir dalija, atrodytų, autoritetingus patarimus valdininkams ir vadovams, kaip ir ką daryti. Vakarienės metu, vakarėlyje ar šalia aušintuvo darbe taip pat kalbamės apie tai, ką turėtų ar turėtų padaryti kiti, arba aptariame viršininkų klaidas.

Darbe savo nuomonę galime reikšti kaip oficialų požiūrį – kaip visos įmonės nuomonę. Arba galime įvertinti viršininko veiksmus negalvodami apie kitų problemas ir interesus, į kuriuos jis turi atsižvelgti. Tai darome, nes nesame pakankamai išmanantys. Arba jie įsitikinę, kad nereikia suprasti visų smulkmenų, tai neįeina į darbo pareigas.

Lyderis nėra tas, kuris visais klausimais tiesiog išsako savo nuomonę (nors kartais tai visai tinka, o kai kuriose situacijose netgi būtina). Vadovauti reikia daugiau: reikia žiūrėti į dalykus plačiau, turėti principus ir pasitikėti savo veiksmais.

– Maniau, kad padariau gerą darbą

Jimas yra plataus vartojimo prekių įmonės viceprezidentas. Jis man paskambino, kad aptartų problemą, su kuria susidūrė darbe. Jimas paprašė patarimo: jis ką tik patyrė nemalonią patirtį ir bandė išsiaiškinti, kas nutiko.

Jimas dirbo pradėdamas didelį projektą. Jis buvo didelės daugiadisciplinės komandos, kuriai vadovavo vyresnysis viceprezidentas, atsakingas už vieną svarbiausių įmonės verslo padalinių, narys. Komanda buvo atsakinga už naujų produktų dizainą, pakuotę, rinkodarą ir pardavimo strategijas. Šis produktas buvo gyvybiškai svarbus Jimo įmonei, nes kelių kitų produktų rinkos dalis pradėjo sparčiai mažėti, o vadovybei reikėjo skubiai rasti naujų augimo galimybių. Jie tikėjo, kad naujasis produktas bus naudingas klientams ir atkurs įmonės poziciją jų akyse.

Kiekvienam projekto dalyviui buvo paskirtas vienas darbo aspektas, susijęs su nauju produktu ir jo pristatymu. Jimas buvo atsakingas už naujo produkto pardavimo vietų organizavimą. Tai nėra pati svarbiausia užduotis, tačiau atsižvelgiant į viso projekto svarbą ir aukštą kitų komandos narių profesionalumą, Jimas laikė tai puikia galimybe save įrodyti.

Po kelių savaičių darbo jis sugalvojo detalų gaminio demonstravimo ir pateikimo įvairiuose prekybos sektoriuose planą: bakalėjos parduotuvėse, vaistinėse ir kitose plataus vartojimo prekių prekybos vietose. Be to, jis sukūrė keletą papildomų medžiagų – regioniniams prekybos taškams skirtų bandymų, kuriuos būtina atlikti vietoje.

Vykdant projektą komandos nariai kartą per savaitę susitikdavo atsiskaityti apie nuveiktus darbus. Vyresnysis viceprezidentas norėjo, kad visi komandos nariai žinotų apie kitų planus ir visus paleidimo aspektus. Jis išreiškė viltį, kad visi komandos nariai užduos vieni kitiems klausimus ir sužinos apie vienas kito užduotis, todėl galės sukurti efektyviausią strategiją.

Iš pradžių Jimas buvo labai patenkintas savo darbu prie projekto. „Maniau, kad padariau gerą darbą“, – pasakė jis. Jimas manė, kad viskas klostosi puikiai, todėl tai, kas nutiko toliau, privertė jį sugluminti.

Viename susitikime paskutiniame projekto etape Jimo buvo paprašyta pateikti paskutines rekomendacijas. Jo nuostabai keli kolegos aštriai sukritikavo jo pasiūlymą. Jie manė, kad tai nesuderinama su produkto prigimtimi, kainomis ir galimu vartotojų pirkimo elgesiu. Konkrečiai, komandos nariai manė, kad jo pozicionavimas pardavimo vietoje labiau atitinka impulsinį pirkimą, o jie buvo įsitikinę, kad šis produktas turėtų būti išdėstytas ir pirkėjo požiūriu vertinamas kaip iš anksto suplanuotas pirkinys.

Jimas buvo šokiruotas. Po susitikimo komandos vadovas pasiėmė jį į šalį ir paklausė, kiek jis iš tikrųjų žino apie produkto pristatymą. – Dalyvavau kiekviename susitikime, – atsakė Džimas, – ir atidžiai klausiausi. Jei tai tiesa, paklausė vadovas, tai kuo Jimo vizija galėjo taip skirtis nuo kitų komandos narių lūkesčių? Jimas prieštaravo manantis, kad teisingai suprato tai, ką išgirdo per susitikimus, ir kad jis taip pat pasinaudojo savo patirtimi, įgyta sėkmingai išleidus kitus produktus.

Vadovas Jimui uždavė keletą konkrečių klausimų: „Kas, jūsų nuomone, turėtų pirkti šį produktą? Kiek tai turėtų kainuoti? Kaip jis turėtų būti supakuotas? Jimas prisipažino, kad apie šiuos klausimus negalvojo, nes jie nebuvo jo užduoties dalis. Jis teigė, kad dėl to turėjo susirūpinti kiti komandos nariai.

Vadovas nebuvo patenkintas Jimo atsakymais.

Prieš pasibaigiant susirinkimui jis patarė pagalvoti, kaip galėtų atsakyti į šiuos klausimus, jei būtų komandos vadovas, o ne tik narys, turintis ribotas pareigas.

Jimas manė, kad tai buvo keista rekomendacija. Jis man paskambino, kad sužinotų mano reakciją į tai, kas nutiko, ir paklaustų patarimo, kaip jam reikėtų reaguoti iškilus problemoms su projekto vadovu. Mano reakcija buvo paprasta: „Jim, jūsų vadovas davė puikų patarimą. Ir aš visiškai su juo sutinku. Įsivaizduokite, kad už šią situaciją esate atsakingas jūs. Pabandykite galvoti taip, lyg būtumėte įmonės vadovas ar net savininkas. Įsivaizduokite, kad jūsų gyvenimas priklauso nuo kiekvieno tinkamo produkto pristatymo aspekto. Ką tu darytum? Tu esi talentingas vaikinas. Mąstykite kaip lyderis ir pasitelkite savo talentus atsakydami į šiuos klausimus.

Jimas prisipažino, kad niekada negalvojo apie tokį požiūrį, iš dalies todėl, kad nė vienas jo viršininkas niekada nerekomendavo jam taip elgtis.

„Ar tu tikras, kad tai mano darbas? Ar tikrai turiu tai daryti? „Taip, – atsakiau, – jei nori būti lyderis, privalai“.

Jimas nusprendė rimtai imtis verslo. Jis apklausė kitus komandos narius, pritaikė visus savo įgūdžius ir talentus, kad suprastų kiekvieną produkto pozicionavimo aspektą. Jis netgi atliko kelis savo tyrimus atskirose prekybos vietose, pažiūrėjo, kaip išsidėstę konkurentų produktai. Atlikęs darbą jis pradėjo suprasti, kad jo pirminės rekomendacijos geriausiu atveju buvo paviršutiniškos. Ir blogiausiu atveju jie labai skyrėsi nuo to, kaip tinkamai išdėstyti gaminį.

Jimas padarė nemalonų atradimą: paskutinį kartą savo darbą atliko apgailėtinai. Jo idėjos neatitiko projekto. Dėl to jis dirbo antrarūšį darbą, taip pat buvo nepatenkintas savo kolegomis. Jimas nusprendė imtis drąsos ir atsiprašyti vadovo bei komandos narių.

Projekto dalyviai jo atsiprašymą priėmė. Jie buvo sužavėti, kad Jimas turėjo drąsos pripažinti klydęs, grįžti atgal, vėl atlikti visus darbus ir permąstyti savo rekomendacijas. Jis paaiškino naujus pozicionavimo pasiūlymus, kuriems greitai pritarė visa komanda. Jimas dabar jautėsi įvertintas.

Jis suprato, kad jo patirtis suteikė vertingų žinių. Šis supratimas sustiprėjo, kai vyresnysis viceprezidentas jam pasakė: „Nuo šiol, Džimai, tikiuosi, kad tu veiksi kaip vadovas. Turite didelį potencialą, bet tik tuomet, jei galvojate kaip savininkas. Išplėskite savo akiratį, o ne siaurinkite jų.

Jimas pažadėjo sau, kad ateityje negalvos kaip labai specializuotas darbuotojas, o į darbą žiūrės taip, lyg būtų įmonės savininkas. Šis naujas mąstymo būdas padėjo jam išmokti aiškiau mąstyti ir daug kartų efektyviau dirbti.

Plečiantis horizontus

Skamba paprastai: galvok kaip savininkas. Tačiau iš tikrųjų tai sunku. Jūs turite atsistoti į žmogaus, kuris priima sprendimus, vietą. Ir jūs galite suprasti, kad ši vieta jums netinka. Per didelis spaudimas, per daug veiksnių, į kuriuos reikia atsižvelgti, per daug žmonių susidomėjusių. Sudėtingumas, nuolatiniai pokyčiai, daugybė nuomonių leidžia lengviau pagalvoti: "Po velnių, čia ne mano darbas!"

Taip, tai jūsų darbas, jei norite būti lyderiu. Mąstyti kaip savininkas reiškia ieškoti savo veiksmų teisingumo patvirtinimo. Reikia siekti didžiausio pasitikėjimo, neabejoti tuo, ką reikia padaryti.

Tiesą sakant, dažniausiai lyderis gali nebūti įsitikinęs, kaip elgtis teisingai. Tačiau jis ir toliau renka informaciją, kankinasi dėl neryžtingumo ir analizuoja tol, kol pasiekia norimą pasitikėjimo lygį.

Kita vertus, kartais lyderis turi būti budrus, jei per greitai kažkuo pasitikima arba jis taip tvirtai laikosi pirminės idėjos, kad neatsižvelgia į visus kitus. Kiekvienas iš mūsų turi aklųjų dėmių – dalykų, kurių nesuprantame. Todėl reikia laiko surinkti informaciją, apsvarstyti alternatyvius variantus, kankintis ir galiausiai įsitikinti, kad bus rastas subalansuotas sprendimas.

Faktas yra tas, kad pats pasitikėjimo radimo procesas gali būti labai sunkus. Aplinkybės nuolat keičiasi, konkurentai yra budrūs, rinkoje atsiranda naujų produktų ir t.t. Be to, skirtingi žmonės į tą pačią situaciją žiūri iš skirtingų požiūrių ir visi tiki, kad žino, kaip elgtis teisingai. Kad reaguotų į visus šiuos veiksnius, lyderis turi analizuoti, konsultuotis, ieškoti informacijos, aptarti galimybes ir daug galvoti.

Vykdydami šį procesą neprivalote tiksliai žinoti, ką daryti toliau. Tačiau, kaip vadovas, turite nuolat stengtis ugdyti pasitikėjimą svarbiausiais klausimais. Kaip tai padaryti? Jūs ir jūsų komanda turėtumėte sutelkti visas savo pastangas į konkrečius, sutartus veiksmus, kurie padės priimti protingą sprendimą.

Turėdami patirties išmoksite geriau suprasti save ir pajusti, kada atėjo visiškas pasitikėjimas. Lyderiai neieško pasiteisinimų. Vietoj to, jie galvoja kaip savininkai ir skatina komandą galvoti taip pat.