Kas verčia žmones dirbti džiaugsmingai ir produktyviai

2024 Autorius: Malcolm Clapton | [email protected]. Paskutinį kartą keistas: 2023-12-17 04:04

Harvardo verslo mokyklos profesorė Teresa Amabile ir mokslininkas Stevenas J. Krameris po ilgo darbo galėjo padaryti išvadas, kas padeda išlaikyti aukštą produktyvumo lygį ir darbuotojų motyvaciją įmonėje. Lifehacker skelbia straipsnio apie jų rezultatus vertimą.

Savo autobiografinėje knygoje „Dviguba spiralė“Jamesas Watsonas pasakoja apie DNR struktūros atradimą ir aprašo emocijas, kurias patyrė kartu su kolega Francisu Cricku, kai jie patyrė nesėkmes ir pažengė Nobelio premijos link. Tai tarsi kalneliai: pirmą kartą bandydami sukurti DNR modelį, jie atrado rimtų trūkumų ir buvo labai prislėgti, tačiau tą patį vakarą forma pradėjo reikštis ir tai sugrąžino jų nuotaiką.

Kai jie parodė modelį savo kolegoms, jie nustatė, kad jis neteisingas. Šis sielvartas pažymėjo tamsių abejonių ir motyvacijos praradimo dienų pradžią. Tačiau kai mokslininkų duetas iš tikrųjų padarė proveržį, o jų kolegos tai patvirtino, Watsoną ir Cricką taip įkvėpė sėkmė, kad jie tiesiogine prasme gyveno laboratorijoje, trokšdami užbaigti darbą.

Visuose šiuose epizoduose Watsono ir Cricko emocijas lėmė progresas arba jo trūkumas. Šis principas – progreso principas – pasireiškia bet kokiame darbe, susijusiame su bet kokia kūryba.

Mūsų atliktas tyrimas įrodė, kad prasmingo darbo pažanga gerina nuotaiką ir motyvaciją, gerina įmonės ir kolegų suvokimą.

Ir kuo dažniau žmogus patiria progreso jausmą, tuo didesnė tikimybė, kad jis ilgai išliks produktyvus kūryboje. Nesvarbu, ar jis bando įminti mokslinę paslaptį, gamindamas aukščiausios klasės produktą ar paslaugą, kasdienė pažanga, net ir nedidelė pergalė, turi įtakos jo jausmams ir produktyvumui.

Pažangos galia yra esminė žmogaus prigimtyje, tačiau didžioji dauguma lyderių to nesupranta arba nežino, kaip panaudoti progreso principą motyvacijos didinimui.

Tačiau vadovams pažangos principų išmanymas suteikia aiškų supratimą, kur sutelkti pastangas. Yra daug daugiau galimybių paveikti darbuotojų moralę, motyvaciją ir kūrybiškumą, nei įprasta.

Toliau išsiaiškinkime, kaip lyderiai gali panaudoti žinias apie pažangos galią savo kasdieniame darbe.

Vidinis klimatas darbe ir produktyvumas

Beveik 15 metų tyrinėjome sunkius darbus dirbančių žmonių psichologines patirtis ir veiklos rezultatus. Nuo pat pradžių tapo aišku, kad žmogaus kūrybiškumas ir produktyvumas priklauso nuo socialinio-psichologinio klimato darbe – nuo emocijų, motyvacijos ir suvokimo mišinio. Koks darbuotojas yra laimingas, kiek jį motyvuoja domėjimasis savo darbu, ar teigiamai vertina savo įmonę, vadovybę, komandą, darbą ir save patį – visa tai susilieja ir arba pastūmėja žmogų naujų darbo pasiekimų link, arba traukia jį atgal.

Siekdami geriau suprasti vidinius procesus, atlikome tyrimą. Jo dalyviai buvo projektų komandų nariai, kuriems reikėjo kūrybiško požiūrio: išradinėti virtuvės įrangą, valdyti valymo įrangos produktų liniją, spręsti sudėtingas viešbučių tinklo IT problemas.

Paprašėme darbuotojų vesti dienoraščius, kuriuose jie pasakodavo, kaip praėjo darbo diena, kokius darbus nuveikė ir kas buvo išskirtinio, kalbėjo apie emocijas, nuotaiką, motyvacijos lygį, darbo aplinkos suvokimą.

Tyrime dalyvavo 26 projekto komandos (238 žmonės), kurios atsiuntė mums 12 000 šių įrašų. Iššūkis buvo išsiaiškinti, koks vidinis darbo klimatas ir kokie įvykiai koreliuoja su aukštu kūrybinio produktyvumo lygiu.

Padarėme išvadą, kad pasiekimus, bent jau toje srityje, kur reikalinga protinė veikla, skatina ne vadovybės spaudimas ir baimė, o patogus darbo klimatas, kai darbuotojai yra laimingi, motyvuoti savo darbu, teigiamai vertina kolegas ir įmonę.. Būdami šioje pozityvioje būsenoje darbuotojai labiau įsitraukia į savo darbą. Įvairiomis dienomis keičiasi socialinis-psichologinis darbo klimatas, o po jo kinta ir produktyvumo lygis.

Kokie įvykiai sukelia teigiamas emocijas ir didina motyvaciją? Atsakymai buvo paslėpti dienoraščio įrašuose.

Pažangos galia

Yra nuspėjamų veiksnių, kurie pagerina arba pablogina darbo klimatą. Ir net atsižvelgiant į skirtumus tarp žmonių, jie paprastai yra vienodi. Eksperimento dalyvių paprašėme savo dienoraščiuose papasakoti apie savo bendrą nuotaiką, emocijas, motyvacijos lygį, nustatyti geriausias ir blogiausias dienas. O kai palyginome geriausias ir blogiausias eksperimento dalyvių dienas, paaiškėjo, kad geriausiomis dienomis būtinai buvo kažkoks progresas darbuotojo ar kolektyvo darbe. Blogiausiomis dienomis paprastai buvo vadinamos dienos, kai buvo žengtas žingsnis atgal darbe.

76% puikios nuotaikos dienų atitiko dienas, kai buvo pasiekta darbo pažanga, o tik 13% geros nuotaikos dienų sutapo su regreso dienomis. 67% blogiausių dienų buvo susijusios su regresija ir tik 25% blogiausių dienų buvo susijusios su pažanga darbe.

Geras dienas dažnai lydėjo du kiti veiksniai: katalizatoriai (veiksmai, kurie tiesiogiai palaikė darbo eigą, įskaitant kolegų pagalbą) ir įkrovimas (pagarbos ir padrąsinimo žodžiai).

Priešingai, veikia inhibitoriai (veiksmai, trukdantys darbui) ir toksinai (nerimą keliantys teiginiai apie asmenį ar komandą).

Išanalizavę 12 000 įrašų eksperimento dalyvių dienoraščiuose, supratome, kad progresas ir regresija turi įtakos motyvacijai. Pažangos dienomis tiriamuosius labiau motyvavo susidomėjimas ir malonumas savo darbu. Blogomis dienomis jie nebuvo motyvuoti viduje ir nebuvo motyvuoti sėkmės pripažinimu. Regresija sukelia gilią apatiją ir nenorą apskritai dirbti.

Ir suvokimas skirtingomis dienomis skiriasi. Pažanga – darbuotojai vertino savo darbą kaip džiaugsmingą konkurenciją, jautė, kad komandos nariai puikiai papildo vienas kitą, ir pranešė apie gerą bendravimą su bendraamžiais ir vadovais. Bloga diena – darbas buvo vertinamas mažiau teigiamai, darbuotojai jautė mažiau laisvės, trūko resursų, pažymėjo prastą komandos ir vadovų sąveiką.

Atlikta analizė nustato ryšį, bet nepaaiškina priežasties ir pasekmės ryšio. Ar vidinio darbo klimato pokyčiai lemia progresą ar regresiją, ar, priešingai, progresas ir regresija keičia socialinį ir psichologinį klimatą?

Priežastinį ryšį galima atsekti abiem kryptimis, o vadovai gali pasinaudoti šia kilpa savo darbe.

Net ir nedidelės sėkmės yra svarbios

Kai kalbame apie pažangą, mes įsivaizduojame, kad pasieksime kokį nors didelį tikslą arba didelį proveržį. Dideli laimėjimai yra nuostabūs, bet reti. Gera žinia ta, kad nedidelės pergalės itin teigiamai veikia ir socialinį-psichologinį klimatą. Daugelis tyrimo dalyvių pažymėjo, kad žengė tik mažais žingsneliais į priekį, tačiau tai sukėlė reikšmingų teigiamų reakcijų.

Gana vidutiniškas įvykis gali padidinti darbuotojų įsitraukimą ir laimę. Iš visų įvykių, apie kuriuos mums pranešė tyrimo dalyviai, 28% įvykių turėjo mažai įtakos projektui, tačiau pastebimai paveikė žmonių jausmus. O kadangi socialinis-psichologinis klimatas daro didelę įtaką kūrybiškumui ir produktyvumui, o nedidelius, nuoseklius žingsnelius gali žengti daug darbuotojų, maži renginiai yra labai svarbūs efektyviai įmonės veiklai.

Deja, yra ir kita medalio pusė: mažos nesėkmės gali turėti didžiulę neigiamą įtaką darbo klimatui. Tiesą sakant, mūsų tyrimai rodo, kad neigiami įvykiai yra net galingesni nei teigiami.

Žmogui įtaką daro tik progresas prasmingame darbe

Prisiminkite, ką sakėme anksčiau: motyvacijai įtakos turi tik prasmingo darbo pažanga.

Pavyzdžiui, indaplovės ar rūbininkės darbe sunku pritaikyti progreso principą, nes nėra vietos augimui ir kūrybai. Ir tik darbo dienos pabaiga ar atlyginimo gavimo diena jus apdovanos pasiekimo jausmu.

Netgi laiku ir kokybiškai atliktos užduotys negarantuoja gero socialinio ir psichologinio klimato, nors tai yra pažanga. Galbūt tai patyrėte patys, kai jautėte nusivylimą ir motyvacijos stoką, net jei sunkiai dirbote ir atlikote užduotis. Tikriausiai taip yra todėl, kad šias užduotis supratote kaip nesvarbias ir nereikalingas. Kad pažangos principas veiktų, darbas turi būti žmogui prasmingas.

1983 m. Steve'as Jobsas, įtikinėdamas Johną Sculley palikti labai sėkmingą karjerą PepsiCo ir tapti naujuoju „Apple“generaliniu direktoriumi, paklausė: „Ar norite likusį gyvenimą praleisti pardavinėdamas saldų vandenį, ar norite turėti galimybę pakeisti pasaulį? … Steve'as Jobsas savo kalboje panaudojo galingą psichologinę jėgą – giliai slypintį žmogaus norą dirbti prasmingą darbą.

Laimei, jums nereikia kurti pirmojo asmeninio kompiuterio, mažinti skurdą ar ieškoti vaistų nuo vėžio, kad jaustumėtės reikšmingi.

Darbas, turintis mažesnę vertę visuomenei, gali būti reikšmingas žmogui, jei jis yra vertingas kažkam ar jam svarbiam asmeniui. Reikšmė gali pasireikšti kuriant naudingą ir kokybišką produktą klientams bei teikiant puikų aptarnavimą. Arba palaikyti kolegas ir gauti naudos įmonei.

Nesvarbu, ar tikslai yra aukšti, ar kuklūs, tol, kol jie žmogui yra prasmingi ir supranta, kaip jo pastangos prisideda prie jo pasiekimo, tai išlaikys teigiamą požiūrį į darbą.

Vadovas turi padėti darbuotojams pamatyti, kaip jų darbas prisideda prie rimtos priežasties. O svarbiausia – vengti veiksmų, nuvertinančių žmogaus darbą. Visi tyrimo dalyviai atliko darbą, kuris turėjo būti prasmingas, tačiau dažnai matėme, kaip potencialiai svarbus perspektyvus darbas praranda įkvepiančią galią.

Pažangos palaikymas: katalizatoriai ir degalų tiekimas

Ką vadovai gali padaryti, kad darbuotojai būtų motyvuoti ir laimingi? Kaip jie gali palaikyti kasdienę pažangą? Katalizatorių ir makiažo naudojimas.

Katalizatoriai- darbą palaikantys veiksmai: suprantamų tikslų išsikėlimas, pakankamos veiksmų laisvės, pakankamai laiko ir išteklių suteikimas, atviras problemų ir sėkmių tyrimas, laisvas keitimasis idėjomis.

Makiažasyra tarpasmeninio palaikymo aktai: pagarba, pripažinimas, padrąsinimas, emocinis komfortas.

Inhibitoriaitrukdo darbo eigai: paramos ir aktyvaus įsikišimo į darbą trūkumas.

Toksinai- nepagarbumas, emocijų nepaisymas, tarpasmeniniai konfliktai.

Katalizatoriai ir įkrovimas gali pakeisti žmonių požiūrį į darbą ir jo vertę bei tai, kaip žmonės galvoja apie save ir tai, ką daro. Kai vadovas paklausia, ar darbuotojai turi viską, ko reikia darbui, jie supranta, kad jų verslas yra svarbus ir vertingas. Kai lyderis pripažįsta darbuotojus už tai, ką jie daro, jie supranta, kas svarbu įmonei. Tokiu būdu katalizatoriai ir papildymas suteikia darbui pridėtinės vertės ir sustiprina progreso principą.

Šie veiksmai neatspindi kažko antgamtiško, galite spėti, kad jų verta imtis, remiantis paprastomis sveiko proto ir padorumo taisyklėmis. Tačiau tyrimo dalyvių dienoraščiai parodė, kad dažnai vadovai pamiršta arba ignoruoja paprastus metodus. Net dėmesingiausi mūsų tirtų įmonių vadovai ne visada naudoja katalizatorius ir įkrauna.

Pavyzdys yra Michaelas, kuris paprastai yra puikus vadovas. Kai tiekėjas praleido pristatymo datą ir dėl to įmonė prarado pelną, Michaelas piktai rėžė darbuotojus, menkindamas jų gerai atliktą darbą, kuris neturėjo nieko bendra su tiekėjo nesėkme.

Ilgalaikės perspektyvos ir naujų iniciatyvų pradžia vadovams dažnai atrodo svarbiau nei rūpinimasis darbuotojų jausmais. Tačiau, kaip rodo mūsų tyrimai, bet kokia strategija žlugs, jei lyderiai nepaisys žmonių, dirbančių apkasuose.

Idealus lyderio modelis

Pažvelkime į konkretų vadovo, kuris nuosekliai taikė aukščiau nurodytus veiksmus, kad paskatintų produktyvumą, pavyzdį. Tiesą sakant, tai yra žingsnis po žingsnio vadovas bet kuriam vadovui.

Taigi mūsų vadovas yra Greimas ir jis vadovauja nedidelei chemijos inžinierių komandai tarptautinėje Europos įmonėje. Komanda užsiima reikšmingu projektu: kuria saugų biologiškai skaidų polimerą, kuris pakeistų polimerus, naudojamus naftos chemijos produktuose kosmetikos ir kitose pramonės šakose.

Tačiau, kaip ir daugelyje stambių firmų, projektas buvo svarstomas dėl besikeičiančių vyresniosios vadovybės prioritetų. Ištekliai buvo problemiški, o neaiški ateitis darė spaudimą kiekvienam projekto komandos nariui. Dar blogiau tai, kad svarbiam klientui nepatiko vienas pirmųjų komandos pateiktų pavyzdžių, dėl ko visi susierzino. Nepaisant to, Graham sugebėjo išlaikyti gerą socialinį ir psichologinį klimatą komandoje. Štai keturi pagrindiniai jo valdymo požiūrio etapai.

1. Jis sukūrė palankų klimatą, teisingai reaguodamas į įvykį ir taip nustatydamas komandos elgesio normas. Kai kliento skundas sustabdė projektą, Grahamas iškart pradėjo analizuoti problemas su komanda, nieko nekaltindamas. Šiuo poelgiu jis sumodeliavo darbuotojų elgesį krizinėse darbo situacijose: nepanikuokite, nerodykite pirštu, o nustatykite priežastis ir problemas bei parenkite sutartą veiksmų planą. Tai praktinis požiūris, suteikiantis pavaldiniams judėjimo į priekį jausmą, nepaisant klaidų ir nesėkmių, kurios būdingos bet kuriam projektui.

2. Grahamas žinojo apie kasdienę komandos veiklą. Prie to prisidėjo jo sukurtas klimatas. Pavaldiniai pranešdavo jam apie sėkmę, nesėkmes ir planus, nors jis to nereikalavo. Kai vienam darbščiausių darbuotojų teko nutraukti naujos medžiagos testavimą, nes negalėjo gauti teisingų įrangos parametrų, jis nedelsdamas apie tai pranešė Grahamui, nors žinojo, kad tai jį labai nuliūdins. Tą vakarą bendradarbis savo dienoraštyje rašė: „Grahamas nemėgsta švaistytų savaičių, bet maniau, kad jis mane supras“.

3. Greimas elgėsi pagal naujausius pokyčius komandoje ir projekte. Kiekvieną dieną jis naudojo skirtingą taktiką: katalizatoriaus įvedimą ar inhibitorių atsikratymą, papildų ar toksinų priešnuodžių naudojimą. Jis numatė, kad šiuo metu jis turės didžiausią poveikį vidiniam darbo klimatui.

Pavyzdžiui, net ir laisvadienį, gavęs gerų žinių iš vyresniosios vadovybės apie projekto palaikymą, jis iš karto paskambino komandos nariams ir apie tai informavo, nes žinojo, kad jie nerimauja dėl reorganizacijos ir ši parama ateis. patogu.

4. Galiausiai Grahamas nebuvo mikrovadovas.

• Mikrovadybininkai nesuteikia darbuotojams laisvės, diktuoja kiekvieną žingsnį, tačiau reikia išsikelti aiškų strateginį tikslą, tačiau leisti darbuotojams savarankiškai nuspręsti, kaip judėti šio tikslo link.
• Mikrovadybininkai suranda ką nors kaltą dėl bet kokios problemos, skatina darbuotojus slėpti nesėkmes, o ne nuoširdžiai aptarinėti situaciją.
• Mikrovadovai kaupia informaciją, kurią galėtų panaudoti kaip slaptą ginklą, nesuvokdami, kaip tai kenkia darbo klimatui. Kai pavaldiniai jaučia, kad vadovas slepia informaciją, jie jaučiasi nesubrendę, infantilūs, silpsta jų motyvacija. Grahamas nedelsdamas praneša vyresniosios vadovybės nuomonę apie projektą, klientų poreikius ir galimus pagalbos šaltinius ar pasipriešinimą projektui tiek viduje, tiek išorėje.

Grahamas nuolat palaikė teigiamas emocijas, aukštą motyvacijos lygį ir palankų suvokimą komandoje. Jo veiksmai yra puikus pavyzdys, kaip visų lygių lyderis kiekvieną dieną gali prisidėti prie pažangos.

Pažangos kilpa

Geras darbo klimatas lemia gerą produktyvumą. O ji, savo ruožtu, priklauso nuo nuolatinės pažangos, o tai lemia palankų darbo klimatą.

Taigi, svarbiausia pažangos principo pasekmė yra tokia: Palaikydamas žmones ir jų kasdienę pažangą prasmingame darbe, vadovas ne tik gerina vidinį darbo klimatą, bet ir ilgainiui skatina įmonės produktyvumą, o tai lemia dar geresnis darbo klimatas.

Kilimas atgal: Lyderiai nežino, kaip palaikyti žmones ir kasdienę pažangą, kenčia darbo klimatas ir produktyvumas, o prastėjantis produktyvumas gadina socialinį ir psichologinį klimatą.

Norėdami tapti efektyviu lyderiu, turite išmokti pradėti pažangos ciklą. Tam gali prireikti pastangų ir vidinių pokyčių. Tačiau nereikia būti stipriu psichologu, skaityti darbuotojų mintis ir taikyti sudėtingas psichologines schemas. Užtenka parodyti pagarbą ir dėmesį bei kitaip susitelkti į darbo proceso palaikymą. Tada darbuotojai patirs teigiamas emocijas ir motyvaciją, reikalingą aukštam produktyvumui ir įmonės sėkmei. O kas geriausia, jiems patiks savo darbas!