Kodėl piniginės paskatos ne visada motyvuoja darbuotojus?

2024 Autorius: Malcolm Clapton | [email protected]. Paskutinį kartą keistas: 2023-12-17 04:04

Kas iš tikrųjų didina darbuotojų motyvaciją? Rašytojas Danielis Pinkas tyrinėja, kokios motyvacijos rūšys yra veiksmingos atliekant įvairių tipų užduotis, ir išsklaido ankstesnes sąvokas apie piniginio atlygio universalumą.

Darbuotojų motyvacija yra subtilus dalykas, turintis daug skirtingų aspektų. Kaip priversti žmogų tapti geriausia savo versija? Kaip motyvuojame save ką nors daryti? Kartais, atlikdami užduotį, mes, kaip pavargęs bėgikas, netikėtai išsižiojame ir pasiduodame nepasiekę finišo. Kodėl mes prarandame motyvaciją pusiaukelėje iki tikslo?

Danielis Pinkas parašė puikią knygą apie motyvaciją. Jis vadinamas Drive. Kas iš tikrųjų mus motyvuoja“. Kalbėdamas apie motyvaciją, Pink išskiria dvi motyvacijos rūšis: išorinę ir vidinę.

Išorinė motyvacija siejama su išoriniais apdovanojimais, tokiais kaip pinigai ar pagyrimai. Vidinė motyvacija – tai kažkas, ką formuoja pats žmogus ir gali būti išreikštas tiesiog džiaugsmu sėkmingai atlikus sunkią užduotį.

Pink taip pat apibūdina du iš esmės skirtingus problemų tipus: algoritmines ir euristines. Algoritminės problemos sprendžiamos nuosekliai pagal nustatytas instrukcijas, o jų sprendimas veda prie iš anksto nustatyto rezultato. Euristinės užduoties atlikimui nėra jokių nurodymų ar konkrečios veiksmų sekos. Į jos sprendimą reikia žiūrėti kūrybiškai, eksperimentuojant ieškant sėkmingiausios strategijos.

Kaip matote, skirtingos motyvacijos ir užduočių rūšys iš esmės skiriasi viena nuo kitos. Panagrinėkime, koks yra esminis jų skirtumas, priklausomai nuo to, kokia paskata darbuotojui siūloma.

Standartiniai apdovanojimai

Anksčiau buvo, kad piniginės paskatos buvo geriausias būdas motyvuoti darbuotojus. Jei darbdavys norėtų, kad darbuotojas liktų jo įmonėje arba padidintų našumą, jis galėtų tiesiog pasinaudoti finansinėmis paskatomis. Tačiau klausimas dėl piniginių paskatų, kaip motyvuojančio veiksnio, tinkamumo laikui bėgant tapo prieštaringas daugeliu atžvilgių. Kvalifikuotam darbuotojui gana nesunku susirasti darbą su norimo diapazono atlyginimu. Pink komentarai šiuo klausimu yra tokie:

Žinoma, bet kokios diskusijos apie darbuotojų motyvaciją išeities taškas yra paprastas gyvenimo faktas: žmonės turi kažkaip užsidirbti pragyvenimui. Atlyginimai, sutartiniai mokėjimai, tam tikri priedai, biuro išmokos – tai aš vadinu standartinėmis paskatomis. Jei darbuotojui siūlomos standartinės skatinimo priemonės objektyviai neatitiks įdėtų pastangų, visas jo dėmesys bus nukreiptas į situacijos nesąžiningumą ir susirūpinimą savo finansine padėtimi. Dėl to darbdavys negalės pasinaudoti nei išorinės motyvacijos rezultatų nuspėjamumu, nei netikėtu vidinės motyvacijos poveikiu. Motyvacijos lygis paprastai bus artimas nuliui. Geriausias būdas pinigines paskatas panaudoti kaip motyvuojantį veiksnį – suteikti darbuotojams pakankamai atlyginimo, kad jie nesijaudintų dėl pinigų problemos.

Išsiaiškinus standartinių paskatų klausimą, dažnai atsiranda kitų morkų ir lazdelių variantų, skatinančių darbuotojus. Daugelis jų galiausiai veda prie priešingų rezultatų nei numatyta.

Jei, tada paskatinimas

Šio principo paskata yra ta, kad darbdavys pažada darbuotojui tam tikrą atlygį už konkrečios užduoties atlikimą.

Pavyzdžiui, jei darbuotojas vykdo pardavimo planą, darbdavys jam moka premiją. Tačiau tokio tipo atlygis visada yra susijęs su tam tikra rizika. Paprastai tai sukelia trumpalaikį motyvacijos padidėjimą, bet ilgainiui jį sumažina. Pats faktas, kad už įdėtų pastangų rezultatą siūlomas kažkoks atlygis, reiškia, kad darbas vis tiek yra darbas. Tai daro itin neigiamą poveikį vidinei motyvacijai. Be to, pati apdovanojimų prigimtis yra tokia, kad jie susiaurina mūsų suvokimo židinį, dėl ko esame linkę ignoruoti viską, išskyrus pačią finišo liniją. Tai patogu sprendžiant algoritmines problemas, tačiau toks metodas neigiamai veikia euristinių problemų veikimą.

Teresa Amabile ir kiti šios temos tyrinėtojai nustatė, kad išorinė motyvacija gali būti efektyviai panaudota, kai darbuotojai sprendžia algoritmines problemas, tai yra problemas, kurios sprendžiamos naudojant konkrečius veiksmus, atkuriami tam tikra seka, kad būtų gautas nuspėjamas rezultatas. Tačiau atliekant labiau „dešiniojo smegenų“užduotis, kurioms reikia išradingumo, lankstumo ir holistinio požiūrio į atliekamą darbą, toks sąlyginis atlygis gali būti žalingas. Taip skatinami darbuotojai linkę į savo darbą žiūrėti paviršutiniškai ir nesiima netradicinių problemų sprendimo būdų.

Tikslų nustatymas

Jei keliame sau konkrečius motyvacijos didinimo tikslus, kaip tai paveikia mūsų mąstymą ir elgesį?

Kaip ir bet kuri kita išorinės motyvacijos priemonė, tikslai susiaurina mūsų suvokimo dėmesį. Tai nulemia jų efektyvumą, nes jie verčia susikoncentruoti ties konkrečių rezultatų siekimu.

Tačiau atliekant sudėtingas ar abstrakčias užduotis išorinis atlygis gali neleisti darbuotojams mąstyti plačiau, o tai būtina novatoriškiems sprendimams.

Be to, kai iškyla tikslo siekimas, ypač jei tam skiriamas trumpas laiko tarpas, rezultatas išmatuojamas konkrečiais rodikliais ir už tai siūlomas didelis atlygis, tai apriboja mūsų įsivaizdavimą apie mūsų pačių galimybes. Verslo mokyklų mokytojai rado daug įrodymų, kad konkrečių tikslų išsikėlimas gali lemti netinkamą darbuotojų elgesį.

Kaip pažymi tyrėjai, tokių pavyzdžių yra labai daug. Amerikiečių kompanijai „Sears“automobilių remontininkams nustačius pelno maržas, jie pradėjo išpūsti teikiamų paslaugų kaštus ir „taisyti“tai, kas nereikalauja remonto. Kai Enron užsibrėžė tikslą padidinti pajamas, noras bet kokiomis priemonėmis pasiekti norimus rodiklius privedė prie visiško jos žlugimo. „Ford“buvo taip susikoncentravęs į tam tikros rūšies ir tam tikro svorio automobilius už tam tikrą kainą pagaminti per tam tikrą laiką, kad nepatikrino automobilio konstrukcijos saugumo ir išleido nepatikimą „Ford Pinto“.

Problema, susijusi su išorinės motyvacijos iškėlimu į pirmą planą, yra ta, kad kai kurie pasirinks trumpiausią kelią, kad pasiektų savo tikslą, net jei tam teks pasukti iš teisingo kelio.

Iš tiesų, dauguma skandalų ir netinkamo elgesio pavyzdžių, kurie jau dabar suvokiami kaip įprasti šiuolaikiniame pasaulyje, yra susiję su bandymais pasiekti rezultatų mažiausiomis sąnaudomis. Vadovai padidina savo tikrąjį ketvirčio uždarbį, kad gautų papildomų premijų. Mokyklų konsultantai koreguoja egzaminų lapų turinį, kad absolventai galėtų studijuoti kolegijoje. Sportininkai vartoja steroidus, kad padidintų ištvermę ir našumą.

Darbuotojai su išsivysčiusia vidine motyvacija elgiasi gana skirtingai. Kai darbo rezultatai – žinių gilinimas, klientų pasitenkinimas, savęs tobulinimas – skatina aktyvumą, darbuotojai nesistengia apgauti ir eina lengviausiu keliu. Tokių rezultatų galima pasiekti tik sąžiningai. Ir apskritai šiuo atveju nėra prasmės elgtis nesąžiningai, nes vienintelis žmogus, kurį apgausi, būsi tu pats.

Tas pats tikslo spaudimas, galintis priversti darbuotoją elgtis nesąžiningai, taip pat gali lemti rizikingus sprendimus. Siekdami bet kokiomis priemonėmis pasiekti tikslą, esame linkę priimti sprendimus, kurie bet kurioje kitoje situacijoje net nebūtų diskusijų objektai.

Tokiu atveju nukenčia ne tik išorinio paskatinimo motyvuotas darbuotojas.

Į spąstus gali patekti ir darbdavys, siekiantis tokiu būdu formuoti darbuotojo elgesį. Jis bus priverstas laikytis pasirinkto kurso, o tai galų gale jam bus mažiau pelninga nei tuo atveju, jei jis visai nepradėtų darbuotojo skatinti.

Žymus Rusijos ekonomistas Antonas Suvorovas sukūrė sudėtingą ekonomikos modelį, kuris parodo aukščiau aprašytą efektą. Jis remiasi atstovaujamojo ir agento santykių teorija. Direktorius yra motyvuojantis bendravimo dalyvis: darbdavys, mokytojas, tėvas. Kaip agentas – motyvuotas: darbuotojas, studentas, vaikas. Įgaliotojas daugiausia stengiasi priversti atstovą daryti tai, ko atstovaujamasis nori, o atstovas nusprendžia, kiek atstovaujamojo siūlomos sąlygos tenkina jo interesus. Naudodamas daugybę sudėtingų lygčių, kurios atkartoja įvairius direktoriaus ir agento sąveikos scenarijus, Suvorovas padarė išvadas, kurios intuityviai ateina visiems tėvams, kurie bent kartą bandė priversti vaiką išnešti šiukšles.

Siūlydamas atlygį, direktorius agentui signalizuoja, kad užduotis jam bus neįdomi ar nemaloni. Jei tai būtų įdomu ar malonu, tada atlygio nereikėtų. Tačiau šis pradinis signalas ir po veiksmo sekantis atlygis priverčia direktorių eiti sunkiai išjungiamu keliu. Jei jis pasiūlys per mažą atlygį, agentas atsisakys atlikti užduotį. Bet jei atlygis agentui pasirodys pakankamai patrauklus, tada, vieną kartą suteikęs jį, atstovaujamasis bus priverstas tai padaryti kiekvieną kartą. Jei sūnui duosite šiek tiek kišenpinigių šiukšlėms išnešti, galite būti tikri, kad jis daugiau niekada to nepadarys nemokamai.

Be to, laikui bėgant, siūlomo paskatinimo nepakaks agentui motyvuoti, o jei atstovaujamasis norės, kad agentas nenustotų atlikti pavestų veiksmų, teks didinti atlygį. Net jei ir pavyksta pakoreguoti darbuotojo elgesį taip, kaip norėtumėte, paskatą verta nuimti, o jūsų darbo rezultatai užges.

Ten, kur vyrauja išorinė stimuliacija, daugelis žmonių daro tiksliai tiek, kiek reikia, kad gautų atlygį, o ne daugiau.

Todėl, pavyzdžiui, jei mokiniams pažadamas koks nors atlygis už tai, kad perskaitė tris knygas, daugelis jų neims ketvirtos, o ką jau kalbėti apie meilę skaityti. Tas pats atsitinka su daugeliu darbuotojų, kurie pasiekia tikslus ir nepasiekia toliau. Žinoma, jiems net į galvą neateina kelti sau tikslą ilgainiui padaryti įmonei didesnį pelną.

Įvairūs tyrimai taip pat rodo, kad piniginis atlygis už mankštą ar metimą rūkyti iš pradžių veikia puikiai, tačiau nustojus gauti atlygį, tiriamieji greitai grįžta prie ankstesnio gyvenimo būdo.

Kada atlygiai naudingi?

Apdovanojimai naudingi tada, kai apdovanojami už standartinių (algoritminių) užduočių, kurioms nereikia kūrybiškumo, atlikimą. Standartinių, pasikartojančių, kūrybiškumo nereikalaujančių veiksmų atveju atlygis gali kažkaip padidinti darbuotojų motyvaciją be jokio šalutinio poveikio. Tai neprieštarauja sveikam protui. Anot mokslininkų Edwardo L. Deci, Richardo Koestnerio, Richardo M. Ryano, apdovanojimai nesumenkina vidinės žmogaus, dirbančio nuobodų, pasikartojantį darbą, motyvacijos, nes atliekant tokį darbą vidinė motyvacija visiškai nesukeliama.

Galite padidinti savo sėkmės šansus teikdami atlygį už darbus, vadovaudamiesi šiomis gairėmis:

1. Paaiškinkite, kodėl ši veikla reikalinga.

2. Pripažinkite, kad užduotis tikrai nuobodi.

3. Leiskite darbuotojui atlikti užduotį savaip (suteikite jam šiek tiek savarankiškumo).

Bet koks išorinis motyvuojantis atlygis turėtų būti netikėtas ir suteikiamas tik tada, kai užduotis jau atlikta. Daugeliu atžvilgių šis teiginys yra gana akivaizdus, nes suponuojamas priešingas „jei-tada“požiūriui su visomis savo silpnybėmis: darbuotojas nesikoncentruoja vien į atlygį, motyvacija nenuslūgs ir baigus darbą, jei darbuotojas nesužinos apie galimą atlygį. Tačiau būkite atsargūs: jei apdovanojimai nebebus netikėti, jie niekuo nesiskirs nuo „jei-tada“apdovanojimų ir turės panašių pasekmių.