Kodėl mes neteisiame nugalėtojų, net kai jie elgiasi blogai

2024 Autorius: Malcolm Clapton | [email protected]. Paskutinį kartą keistas: 2023-12-17 04:04

Sprendimų kokybę vertiname vadovaudamiesi principu „valcuoti – nevalcuoti“. Ir tai nėra geriausias būdas mokytis gyvenimo.

Įsivaizduokite, kad grįžote namo po darbo ir išgeriate ką nors alkoholinio. Po to tau paskambino draugai ir pakvietė į stovyklavietę. Keliauti taksi per brangu, todėl nusprendžiate surizikuoti ir į kelią lekiate automobiliu. Dėl to jūs ten patekote be jokių problemų, linksminotės visą naktį ir netgi sutikote savo gyvenimo meilę.

Ar sprendimas vykti į stovyklą buvo geras? Jūs taip manysite. Tačiau vairavimas išgėrus iš tikrųjų yra bloga idėja. O jei tau būtų atimtos teisės, tai pripažintum.

Gyvenimas nėra loginis galvosūkis, jame dominuoja atsitiktinumas.

Todėl blogi sprendimai gali lemti sėkmę, o geri sprendimai gali sukelti pražūtingų pasekmių. Tai yra gerai. Bloga žinia ta, kad sprendimus vertiname pagal rezultatus. Šis pažinimo šališkumas vadinamas rezultato šališkumu ir verčia mus nesmerkti negarbingų nugalėtojų ir be jokios kaltės pabarstyti pelenais ant galvos.

Kodėl mes neteisiame nugalėtojų

Šį iškraipymą atrado tyrinėtojai J. Baronas ir J. C. Hershey atlikdami daugybę psichologinių eksperimentų. Jie paprašė dalyvių įvertinti, kaip gydytojas pasielgė teisingai, priimdamas sprendimą dėl rizikingos operacijos. Žmonės buvo įspėti, kad gydytojas turi tokią pat informaciją, kokią turėjo ir jie – nei daugiau, nei mažiau. Tuo pat metu vienam buvo pasakyta, kad ligonis išgyveno, antrajam – kad mirė.

Pirmieji dalyviai pripažino, kad sprendimas buvo geras, gydytojas kompetentingas ir jie būtų padarę tą patį jo vietoje. Antrasis sprendimą pavadino klaida, o gydytojo kompetencija įvertinta žemiau. Mokslininkai padarė tokią išvadą:

Žmonės neatsižvelgia į paties sprendimo kokybę ir su tuo susijusią riziką. Jie orientuoti tik į rezultatą.

Vėlesni tyrimai atskleidė dar keletą įdomių dalykų.

1. Mes taip prisirišę prie rezultato, kad paties sprendimo tikrai nepastebime. Viename variante tiriamiesiems buvo duota pakaitomis vertinti dvi identiškas pradines situacijas su skirtingais rezultatais, o kitame – vertinti abi vienu metu. Atrodytų, antruoju atveju žmonės turėtų pripažinti, kad sprendimai yra vienodai geri ar blogi. Tačiau išėjo atvirkščiai: efektas ne tik neišnyko, bet net sustiprėjo.

2. Mes pasirenkame nugalėtojus, net jei jie yra savanaudiški. Žmonėms buvo duoti įvertinti du atvejai: viename simpatiškas gydytojas išrašė pigių tablečių, nes rūpinosi paciento finansais, o galiausiai gydymas davė šalutinį poveikį. Antrajame savanaudis gydytojas paskyrė brangų vaistą, nes gavo procentą nuo jo pardavimo, o pacientui sekėsi puikiai. Susirinkusieji žinojo abiejų specialistų motyvus, tačiau tolimesniam bendradarbiavimui vis tiek pasirinko egoistišką gydytoją. Tačiau kai nežinojo, kuo istorija baigsis, visada rinkdavosi simpatiją.

Sutinkame dirbti su egoistais ir piktadariais, jei jiems pasiseks.

Kodėl tai blogai

Nes tu lauki, kol griaustinis pasigirs

Daugelį metų JAV audito įmonės dirba su klientais ne tik kaip auditoriai, bet ir kaip konsultantai. Jų nuomonės nepriklausomumas buvo abejotinas, tačiau valstybė šią problemą ignoravo.

Nepaisant to, kad objektyvumas ir nešališkumas yra pagrindiniai audito veiksniai, darbuotojai ilgą laiką žiūrėjo į papildomas paslaugas, kol interesų konfliktas privedė prie didelių įmonių Enron, WorldCom ir Tyco žlugimo. Tik po to JAV peržiūrėjo auditorių veiklą. Nesąžiningo darbo įrodymų būta dar gerokai iki didelių įmonių bankroto ir tūkstančių darbo vietų praradimo, tačiau valstybė vertino rezultatą, o ne pačią situaciją: taip, buvo pažeidimų, bet nieko baisaus nenutiko!

Žmonės dažnai daro šią klaidą. Kai jie užmerkia akis į aplaidumą, spjauna į saugos priemones, nesijaudinkite dėl žalingų įpročių, nes kol viskas gerai…

Nes kaltink save už gerus sprendimus

Gendiras mano, kad komercijos direktoriaus atleidimas buvo blogiausias sprendimas pastaraisiais metais. Ko nors naujo rasti nepavyksta, pardavimai krenta, vadovai pasimetę.

Viskas prasidėjo nuo tada, kai generalinis direktorius pradėjo ieškoti mažų įmonės pardavimų priežasties. Jis įvertino komercijos direktoriaus darbą, įžvelgė jo silpnąsias vietas. Iš pradžių buvo kilusi mintis pasidalyti pareigas: tegul direktorius daro tai, ką moka, o dėl kitų gali imti kitą žmogų. Tačiau tuomet vadovai galėjo prarasti pasitikėjimą tokiu lyderiu ir tekdavo mokėti dvigubai daugiau. Buvo logiška manyti, kad yra, kas gali gerai atlikti visas komercijos direktoriaus pareigas, ir praeitis buvo atleista.

Tačiau viskas klostėsi ne taip: nebuvo rastas vertas kandidatas, o pardavimai pradėjo kristi. Viršininkas kaltino save dėl blogos taktikos, bet ar tai tiesa? Atsižvelgiant į viską, ką jis tuo metu žinojo, sprendimas buvo subalansuotas ir gerai apgalvotas. Specialistas nesusitvarko, vadinasi, reikia surasti, kas tai sugebėtų. Tą akimirką sprendimas buvo teisingas: savininkas negalėjo žinoti, ar atsiras žmogus, pakeisiantis direktorių, kol nepradėjo jo ieškoti.

Sprendimus reikia vertinti ne pagal tai, ar jie pavyko, ar nepavyko, o pagal tai, ką padarėte, kad viskas pavyktų.

Mes dažnai darome šią klaidą: kaltiname save dėl „blogų“sprendimų, nors iš tikrųjų jie buvo geri, bet atsitiktinai lėmė neigiamus rezultatus. Kai žinai esmę, atsiranda dar vienas kognityvinis poslinkis – retrospektyvus šališkumas. Štai tada karčiai sušuki: „Aš tai žinojau! Tiesiog jaučiau, kad tai įvyks“. Bet tai tik iliuzija. Niekas nemoka nuspėti ateities, o visų variantų apskaičiuoti neįmanoma.

Nes pasirenkate blogą elgesio modelį

Kaltinti save dėl tariamai blogo sprendimo nėra taip blogai. Daug blogiau blogą strategiją laikyti laimėta, nes kartą pasisekė ir viskas baigėsi gerai.

Pavyzdžiui, jei sportininkas kartą išbandė dopingą, išlaikė testą ir laimėjo varžybas, jis gali pripažinti, kad sprendimas buvo geras, ir toliau bėgti. Tačiau vieną dieną jis bus sučiuptas ir visi jo pasiekimai bus atimti.

Kaip įveikti klaidą

Norint nepakliūti į šiuos mąstymo spąstus, pirmiausia reikia įvertinti sprendimo priėmimo procesą, o ne galutinį rezultatą. Norėdami tai padaryti, verta užduoti sau keletą klausimų:

• Kas paskatino mane priimti tokį sprendimą?
• Kokia informacija tuo metu buvo žinoma?
• Ar galėčiau rasti daugiau informacijos šia tema?
• Ar galėjau pasirinkti kitą sprendimą, ar tokiomis aplinkybėmis turėjau pasirinkimą?
• Ką kiti žmonės man pasakė, kuo rėmėsi priimdami sprendimus?
• Ar tuo metu reikėjo priimti sprendimą?

Ir galbūt pamatysite, kad tokiomis aplinkybėmis neturėjote kito pasirinkimo ir tos patirties požiūriu jūsų sprendimas buvo vienintelis teisingas.