Kaip įkvėpti darbuotojus kartu pasiekti daugiau

2024 Autorius: Malcolm Clapton | [email protected]. Paskutinį kartą keistas: 2023-12-17 04:04

Asistentai yra pelninga investicija.

Vadovas neturėtų visko daryti savo rankomis, nes taip jo komanda nieko neišmoks, o jis pats ir toliau knaisiosis į nereikšmingas smulkmenas. Treneris Danas Sullivanas ir psichologas Benjaminas Hardy įsitikinę, kad teisingiau yra paleisti kontrolę ir išmokti deleguoti užduotis. Jie pavadino šį metodą „Kas, o ne kaip“: rasti tinkamą rangovą yra daug efektyviau, nei bandyti savarankiškai išspręsti bet kokią problemą.

Štai kodėl transformuojantys lyderiai pirmiausia turi ugdyti ir palaikyti žmones. Pastarasis taps savarankiškesnis, o vadovas galės užsiimti strategija, o ne mikrovadyba. Sullivanas ir Hardy yra knygos „Kas, ne kaip“autoriai. Rinkitės bendradarbiavimą, o ne konkurenciją. Gavusi Field Publishing Studio leidimą, Lifehacker skelbia 5 skyrių.

2008 metais Nicole Whipp pradėjo dirbti advokate Mičigane. Šią valstybę ypač stipriai paveikė automobilių pramonės krizė. Rasti darbą veikiančioje advokatų kontoroje buvo beveik neįmanoma, todėl Nicole nusprendė įkurti savo įmonę.

Kitus pusantrų metų ji dirbo 80–100 valandų per savaitę. Nicole ne tik atstovavo klientams teisme, bet ir spausdino teisinius dokumentus, ieškojo reikiamos informacijos, atsakinėjo į laiškus ir valandų valandas su klientais bendravo telefonu. Anot jos, ji sukosi kaip voverė ratuke.

Nicole gyvenime atsidūrė lūžis. Ji buvo tokia išsekusi, kad galvojo apie teisininkės karjeros atsisakymą. Ilgą laiką buvo neįmanoma visko padaryti pačiam, atliekant trijų ar keturių žmonių komandos darbą. Ji nė kiek nepailsėjo, galvoje sukosi begalinis sąrašas, ką dar reikia padaryti. Ji neturėjo laiko atsigauti. Jai neužteko jėgų bendrauti su artimaisiais. Be to, ji ketino susilaukti vaikų, o tai tikrai netilpo į tvarkaraštį.

Reikėjo kažką keisti.

Kad taptų mama, jai reikėjo laiko laisvės. Ji taip pat norėjo, kad pinigų laisvė suteiktų savo šeimai gyvenimą, apie kurį svajojo. Nepaisant visų įdėtų pastangų, sveikatos, talento ir beprotiškų darbo valandų, jos metinės pajamos niekada nesiekė šešiaženklių skaičių.

Nicole nusprendė nepalikti profesijos, o visiškai pertvarkyti darbą. Ji pasamdė pirmąjį darbuotoją… o tai pasirodė nelaimė, nes pati Nicole nesuprato, ko nori ir kur jai reikia pagalbos. Ji veikė paskubomis ir reagavo į iškylančias problemas, o ne mąstė strategiškai. Tačiau pirmoji įdarbinimo patirtis jai išmokė keletą svarbių pamokų. Laikui bėgant ji išmoko taikyti principą „kas, o ne kaip“.

Nicole suprato, kad kiti žmonės sugeba atlikti daugumą jos užduočių ir dažnai tai atlieka daug geriau. Ji taip pat nustatė, kad poilsis ir laisvas nuo darbo laikas labai veikia jos laimę ir pasitikėjimą, o tai savo ruožtu turi įtakos jos darbo rezultatams ir pajamoms.

Kiekvieną kartą, kai investuojate į savo idėjas, jūsų ryžtas jas įgyvendinti auga. Investavus į pirmąjį darbuotoją ir išmokus skaudžių pamokų, Nicole ryžtas stiprėjo. Kai investuoji į ką nors, tampi labiau tam įsipareigojęs.

Didėjantis Nicole ryžtas pastūmėjo ją aiškiau suprasti, ko ji nori iš gyvenimo: kur nori gyventi (dėl to ji su šeima persikėlė į Havajus), kiek ir pagal kokius projektus dirbti, kiek uždirbti.

Aiškus užduočių supratimas leido suburti galingą atsidavusių padėjėjų komandą. Dabar ji turi keletą pavaldinių, kurie buvo išmokyti padėti jiems pasiekti norimų rezultatų. Nicole nevykdo mikrovadybos, bet yra pasirengusi palaikyti savo komandą, kai to reikia. Ji atsidavusi personalui ir padarys viską, kad padėtų.

Nicole stengiasi paremti jai dirbančius žmones, nes jais tiki. Pavyzdžiui, vieną dieną ji pasiėmė asistentą su savimi į verslo konferenciją. Per vieną iš pratimų kiekvienas iš susirinkusių turėjo atsistoti ir po dvi minutes kalbėti apie save. Nicole padėjėja išsigando ir norėjo atsisakyti užduoties, bet Nicole įtikino ją pabandyti.

Asistentė pratimą atliko nenoriai, konferencijos metu augo pasitikėjimas savimi, sutvirtėjo tikslai. Ši patirtis paskatino jos asmeninę transformaciją. Viršininko palaikymas padėjo įveikti gėdą ir nesaugumą.

Nicole svarbu siekti tam tikrų rezultatų ir įtraukti komandą. Norėdami tai padaryti, neturėtumėte leisti pavaldiniams abejoti savimi. Jie turi susidurti su sunkumais ir išmokti juos įveikti. Priešingu atveju jie niekada neišdrįs ir nebus atsidavę jūsų reikalui – ir savo tikslams.

Nicole drąsiai galima vadinti transformuojančia lydere.

Psichologų sukurta transformuojančios lyderystės teorija dabar laikoma pagrindine lyderystės teorija visame pasaulyje. Transformuojantys lyderiai įkūnija keturis bruožus.

1. Individualus požiūris: Jūs, kaip vadovas, įsiklausote į kiekvieno komandos nario poreikius, veikiate kaip treneris ar mentorius ir aptariate problemas. Suteikiate empatiją ir palaikymą, kalbate tiesiai šviesiai ir keliate ambicingus tikslus komandai, siūlydami profesinio augimo galimybes. Jūs gerbiate visus ir pripažįstate jų asmeninį indėlį į komandą.
2. Protingas iššūkis: Kaip vadovas kritiškai žiūrite į kitų nuomonę, galite rizikuoti ir rimtai žiūrėti į komandos narių idėjas. Skatinate ir skatinate kūrybiškumą, skatinate darbuotojus mąstyti savarankiškai. Padėkite darbuotojams pasitikėti savimi, kad jie galėtų patys priimti sprendimus ir rizikuoti. Į mokymąsi žiūrite rimtai, vertinate jo teikiamą naudą, o nenumatytas situacijas vertinate kaip galimybę ko nors išmokti. Išklausykite komandos narių klausimus, kilus ginčams prisiimkite atsakomybę už galutinį sprendimą, kaip geriausiai išspręsti problemą. Jūs nesate mikrovaldytojas.
3. Įkvepianti motyvacija: Jūs, kaip vadovas, pateikiate idėjų, kurios sužadina ir įkvepia jūsų komandą. Skatinate darbuotojus siekti ambicingesnių rezultatų, išreiškiate optimizmą siekiant ateities tikslų, padedate įžvelgti prasmę šiandienos užduotyse. Kiekvienas komandos narys turi įgyti stiprų prasmės jausmą, kuris motyvuotų juos imtis veiksmų. Tikslas ir prasmė suteikia energijos, kuri varo komandą į priekį. Lyderiui ir strategui gebėjimas tvirtai ir įtikinamai suformuluoti misiją yra nepaprastai svarbus įgūdis. Kiekvienam darbuotojui turite perteikti prasmę taip aiškiai, tiksliai ir patraukliai, kad jis norėtų įdėti daugiau pastangų vykdydamas jam pavestas užduotis. Tada jie optimistiškai žiūrės į ateitį ir tikės savo gebėjimu susidoroti su jiems patikėtomis užduotimis. Jie suterš jūsų pasitikėjimą ir perims jį.
4. Idealizuota įtaka: Jūs, kaip vadovas, tampate pavyzdžiu savo darbuotojams visame kame, kas susiję su itin moraliu elgesiu. Jūs suteikiate jiems priežastį didžiuotis ir kuriate kultūrą komandoje, pelnydami pagarbą ir pasitikėjimą. Priežastis, dėl kurios žmonės tave seka, yra dėl tavo asmenybės. Jūsų vertybės yra autoritetingos. Žmonės nori būti šalia, mokytis iš jūsų, palaikyti jūsų tikslus ir išgyventi savo transformaciją, bendraudami su jūsų idėjomis.

Kad pasiektų norimų rezultatų, Nicole turėjo visiškai tikėti savo tikslais. Be to, jai reikėjo žmonių, kurie būtų vienodai atsidavę jos idėjoms. Norėdami tai padaryti, pirmiausia reikėjo tikėti ir pradėti į juos investuoti: išsikelti ambicingus tikslus ir padėti įgyti transformuojančios patirties. Ji perteikė savo pasitikėjimą, neatleisdama jų nuo atsakomybės už savo darbo dalis.

Nicole subūrė stiprią ir atsidavusią komandą, gebančią valdyti save. Net koronaviruso pandemijos įkarštyje, kai ji gyveno Havajuose, o komanda liko Mičigane, Nicole turėjo tik aiškiai paaiškinti, ko reikia pasiekti.

Komanda nedelsdama pertvarkė darbo su klientais principus, kurių daugumai gresia vyresni nei 70 metų amžiaus. Viskas klostėsi gerai, darbuotojai susidorojo, o Nicolei nereikėjo gilintis į procesus. Nepaisant krizės protrūkio, Nicole komandai užteko pasitikėjimo ir lankstumo įveikti sunkumus, nes anksčiau problemas tekdavo spręsti patiems ir žinojo, kad vadovas jais tiki net ir tokioje keblioje situacijoje.

Yra dviejų tipų kančios: ilgalaikės ir trumpalaikės. Tavo pasirinkimas.

Parodykite pagalbininkams pasitikėjimą ir ryžtą

Danas Sullivanas yra knygos bendraautorius, knygos „Kas, o ne kaip“kūrėjas.

Verslininkai peržengė „rizikos ribą“ir iš „laiko ir pastangų ekonomijos“perėjo prie „rezultatų ekonomijos“. Jie neturi garantuotų pajamų, jiems niekas nemoka atlyginimo kas dvi savaites.

Jie gyvena iš gebėjimo kurti galimybes siūlydami ką nors vertingo klientams. Kartais jie – ir jūs – investuoja daug laiko ir pastangų, nepasiekdami rezultatų. Ir kartais, norėdami gauti reikšmingų rezultatų, jie, priešingai, neturi išleisti daug energijos ir laiko.

Verslininkui visada pirmiausia reikia galvoti apie rezultatus, kitaip jis neuždirbs. Jei dirbate verslininkui, tai galioja ir jums. Nors greičiausiai turite atlyginimą, svarbu suprasti, kad įmonė, kurioje dirbate, veikia rezultatų ekonomikoje. Ji veikia pagal šį principą, net jei tai tiesiogiai jūsų neliečia.

Sakau tai ne tam, kad jus išgąsdinčiau, o norėdamas parodyti, kaip tokiomis sąlygomis pasiekti sėkmės – išmokti pasiekti maksimalių rezultatų su minimaliomis laiko ir pastangų sąnaudomis.

Jei siekiate daugiau laisvės, turite sutelkti dėmesį į rezultatus. Tegul kitiems pasiseka. Suteikite jiems laisvę atlikti jiems paskirtas užduotis ir ieškoti savo unikalių sprendimų. Delegavimo efektyvumą patvirtina tyrimų duomenys.

Remiantis apsisprendimo teorija, kiekvienas žmogus turi tris pagrindinius psichologinius poreikius, susijusius su darbu.

1. Pasitikėjimas savo kompetencija.
2. Užduočių atlikimo metodų pasirinkimo savarankiškumas.
3. Teigiami ir prasmingi santykiai.

Socialinė aplinka, palaikanti šių poreikių tenkinimą, užtikrina aukštą vidinės motyvacijos lygį, psichinę ir fizinę gerovę bei visų joje esančių žmonių efektyvumą. Tačiau labai svarbu, kaip tiksliai tenkinami poreikiai.

Įdomu tai, kad, remiantis tyrimais, komandos, turinčios aukštą autonomijos lygį, bet žemą tikslo supratimo lygį ir menką grįžtamąjį ryšį, veikia prasčiau nei komandos, kurių savarankiškumas yra mažas. Tačiau kai žmonės turėjo aukštą autonomijos lygį, gerai suprato tikslą ir reguliariai buvo vertinami rezultatai, jų efektyvumas smarkiai išaugo.

Paprasčiau tariant, autonomija be aiškumo veda į katastrofą. Žmonės chaotiškai klaidžioja, negali pasirinkti teisingos krypties ir jos laikytis.

Pagrindinė lyderystės problema – aiškaus tikslų nesuvokimas ir nesugebėjimas to perteikti atlikėjams – veda prie to, kad jie nemato prasmės darbe ir nesuvokia savo vaidmens. Jie patiria stresą ir praranda pasitikėjimą savo jėgomis. Taip yra ne dėl to, kad jiems neužtenka resursų ar gebėjimų, o todėl, kad lyderis nepasirodo.

Užuot suteikę komandai aiškų tikslo supratimą, pasitikėjimą ir savarankiškumą, visus pasiruošę siekti rezultato ir lanksčiai vertinti atlikėjų pasirinktus metodus jam pasiekti, daugelis įkyriai kontroliuoja procesą iki smulkmenų.

Vadovo vaidmuo yra užtikrintai atsakyti į klausimą „kas“– norimą rezultatą ar tikslą – ir tada, jei reikia, pateikti aiškumo, grįžtamojo ryšio ir krypties. Vadovas neprivalo aiškinti, kaip atlikti darbą. Rangovas pats nusprendžia, kaip jis pasieks rezultatų. Vadovas turi aiškiai suprasti, kaip turėtų atrodyti šis rezultatas.

Tai gali padėti čia Tai vieno puslapio dokumentas, padedantis vadovams apibrėžti tikslus, rezultatus ir projekto sėkmės kriterijus, pateikiant vadovaujančius klausimus. „Įtakos filtras“. Tai leidžia visiems sekti, kai susiduria su trukdžiais. Statydami namą, žinoma, galite daug ką papildyti originaliu dizainu, kad ką nors patobulintumėte. Tačiau jei tai atitraukia dėmesį nuo konkrečių reikalavimų, kurių negalima atsisakyti, patobulinimų atitraukimas gali sugadinti pirminę idėją.

Aiškūs sėkmės kriterijai yra supratimas, kas turi įvykti, kad projektas būtų laikomas užbaigtu. Turėdami rezultato viziją, jūsų padėjėjai galės laikytis kurso. Tuo pačiu metu jie vis dar turi galimybę savarankiškai nuspręsti, ką tiksliai reikia padaryti.

Neturėdami aiškių ribų atlikėjai praras motyvaciją. Ribos ir aiškumas sukuria pasitikėjimą. Norint jį išlaikyti, reikia aiškumo ir paprastumo. Ribos padeda nutiesti kelią rezultatams. Remiantis lūkesčių teorija, viena iš pagrindinių psichologijos teorijų, motyvacija reikalauja aiškių, konkrečių rezultatų ir aiškaus kelio iki jų. Sėkmės kriterijais išplėtotos ribos būtinos atlikėjo motyvacijai stiprinti: suteikia aiškią viziją, ko reikia siekti, paliekant visišką savarankiškumą renkantis metodus ir metodus.

Apdovanokite tuos, kurie kuria. Atgrasykite tuos, kurie skundžiasi.

Skyriaus SANTRAUKA

• Jei rimtai siekiate rezultato, turite ieškoti atsakymo į klausimą „kas“, o ne „kaip“.
• Tvirtas ryžtas grindžiamas atlikėjo supratimu, ko jis siekia, ir visišku savarankiškumu renkantis būdus, kaip pasiekti rezultatą.
• Transformuojantys lyderiai investuoja į komandą, kelia jiems ambicingus tikslus ir padeda įgyvendinti tikslą. Galiausiai atlikėjui tikslas tampa toks pat svarbus kaip ir vadovui.
• Be aiškaus tikslo supratimo, pasitikėjimas savimi yra neveiksmingas.
• Savarankiškumas lemia aukštą efektyvumą tik tada, kai aiškiai suprantamas tikslas ir reguliariai vertinami rezultatai.
• Lyderiai turi sutelkti dėmesį į rezultatus, o ne į būdus, kaip juos pasiekti.
• Vadovavimas – tai ne proceso kontrolė, o laisvės, savarankiškumo, aiškumo ir aukštų darbo standartų užtikrinimas.

„Kas, ne kaip“tinka ne tik verslininkams, bet ir tiems, kurie pavargo nuo bet kokių problemų patiems spręsti. Galite labai palengvinti savo gyvenimą, jei nustosite viską daryti patys ir prašysite pagalbos.